Управленческая отчётность: четыре отчёта, которые отвечают на разные вопросы

Главная ошибка - смотреть в один отчёт

За 25 лет управления я почти не встречал собственника, у которого не было бы вообще никаких цифр. Встречал другое: цифры есть, но смотрят в одну.

Кто-то живёт прибылью: в отчёте плюс - значит, всё хорошо. Кто-то смотрит только на остаток по счёту: деньги есть - работаем. И то и другое одинаково опасно, потому что каждый отчёт отвечает на свой вопрос и врать про чужой не обязан.

Управленческая отчётность собственника - это не папка документов для налоговой. Это четыре инструмента, которые нужно класть на стол одновременно. Проще всего показать на живом решении.

Решение: закупить товар на 500 тысяч

Условия такие. На счёте 600 тысяч. Поставщик даёт партию за 500 тысяч, продать её можно за 833 тысячи. Оборачиваемость - около двух месяцев. Постоянные расходы компании - 300 тысяч в месяц, из них зарплата в середине месяца.

Отчёт первый - о прибыли и убытках

Он отвечает на вопрос: заработаем ли мы на этом?

Купили за 500, продадим за 833. Валовая прибыль 333 тысячи. В отчёте о прибыли решение выглядит отличным, и на этом месте большинство говорит «берём».

Это первый слой. Дальше начинается интересное.

Отчёт второй - о движении денег

Он отвечает на другой вопрос: чем мы будем платить, пока товар не продался?

Смотрим по дням. Сегодня платим поставщику 500 тысяч - на счёте остаётся 100. Через десять дней зарплата: нужно 300 тысяч, а есть 100. Кассовый разрыв в 200 тысяч. Деньги от продажи придут не раньше чем через два месяца.

Отчёт о прибыли говорит «делай», отчёт о деньгах - «нельзя». Оба правы: прибыль действительно будет, а денег в середине месяца действительно не будет.

Отчёт третий - баланс

Он отвечает на вопрос: что стало с устойчивостью компании?

До закупки: 600 тысяч на счёте, товара нет. Всего активов 600 тысяч, и все они абсолютно ликвидны - это живые деньги.

После закупки: 100 тысяч на счёте, товара на 500 тысяч. Активов по-прежнему 600 тысяч, сумма не изменилась. Но ликвидными осталось 17 процентов.

Деньги на счёте - это ваша свобода манёвра. Пока они есть, вы можете среагировать: перехватить срочную поставку, закрыть неожиданный счёт, пережить задержку клиента. Когда деньги лежат в товаре, вы связаны на два месяца, и любая неожиданность в этот период бьёт больно.

Баланс говорит: стало хуже.

Инструмент четвёртый - финансовая модель

Она отвечает на вопрос: а если пойдёт не так?

Оптимистичный сценарий: товар уходит за два месяца, деньги приходят, кредит закрыт, прибыль есть.

Реалистичный: товар лежит два с половиной месяца - спрос чуть просел или появился конкурент. Разрыв длиннее, процентов по кредиту больше. Итог - небольшой убыток.

Пессимистичный: товар лежит три месяца и распродаётся со скидкой, за 600 вместо 833. Убыток серьёзный.

Вывод модели: решение хрупкое. При малейшем отклонении от плана вся прибыль испаряется.

Что меняется, когда отчётов четыре

Сравните два ответа на один вопрос.

По одному отчёту ответ звучит так: «берём, заработаем 333 тысячи».

По четырём: «берём, но не на 500 тысяч, а на 250. Или на 500 - если поставщик даст отсрочку на 30 дней. И только после того, как отложены деньги на зарплату».

Это и есть разница между интуицией и управлением. Решение не запрещается - оно уточняется до условий, при которых бизнес его выдержит.

Что должно лежать на столе каждый месяц

Минимальный набор собственника - четыре документа. Ни один не заменяет другой.

Если сейчас у вас нет ничего, начинать нужно не с баланса. Первым собирается отчёт о движении денег: он самый простой и закрывает главную боль - непонимание, хватит ли денег. Дальше отчёт о прибыли, потом баланс. Модель появляется последней, когда есть на чём её строить.

Три признака, что отчётность у вас формальная

Отчёты могут быть - и при этом не работать. Проверьте по трём признакам.

Вы не принимаете по ним решений. Отчёт приходит, вы его смотрите, кладёте в папку. Если за последние три месяца ни одно решение не поменялось из-за цифры в отчёте - отчётность существует отдельно от управления.

Цифры не сходятся между отчётами. Прибыль в одном файле, поступления в другом, остатки в третьем, и никто не может свести их за один вечер. Обычно это значит, что отчёты собираются разными людьми по разной логике.

Вы узнаёте о проблеме из отчёта, а не до неё. Отчётность за июль, которую вы получили в конце августа, - это история, а не управление. Деньги планируются вперёд, а не описываются задним числом.

С чего начать на этой неделе

1. Возьмите последнее крупное решение, которое приняли, - закупку, найм, запуск направления.
2. Прогоните его по четырём вопросам: заработаем? хватит ли денег к дате? что будет с ликвидностью? что если пойдёт не по плану?
3. Отметьте, на какие вопросы вы не можете ответить по своим текущим цифрам.

Список того, на что вы не ответили, - это и есть техзадание на управленческую отчётность. Обычно в нём один-два пункта, а не четыре, и это хорошая новость: строить с нуля не придётся.

Где искать деньги, если прибыль есть, а денег нет, я разбирал в статье «Прибыль есть, а денег нет», как находить расходы, съедающие прибыль, - в статье «Куда уходят деньги в бизнесе», а порядок действий при нехватке денег к дате - в статье «Кассовый разрыв: что делать».