Нужно ли делить расходы по направлениям, если бизнес один?

Если направление одно и клиенты однородные - достаточно деления на постоянные и переменные. Разрез по направлениям нужен, когда есть разные каналы продаж или несколько юрлиц, разная структура или модель получения дохода: именно там прячется убыточный кусок, незаметный в общей выручке.

Как распределять общие расходы между направлениями?

Пропорционально выручке - самый простой способ, и его достаточно для первых решений. Главное - выбрать базу распределения один раз и не менять её, иначе сравнивать месяцы будет невозможно.

Мы сократили расходы, но прибыль не выросла. Почему?

Скорее всего, резали переменные расходы, которые приносили выручку - рекламу или бонусы продавцов. Прибыль растёт, когда падает доля расходов в выручке, а не абсолютная сумма.

Обязательно ли откладывать в фонды, если деньги нужны в обороте?

Начните с резервного и с небольшой доли - даже 5% прибыли за год дают заметную подушку. Фонд развития можно наполнять после того, как резервный закрыл хотя бы три месяца работы компании.

Куда уходят деньги в бизнесе: карта расходов собственника

Почему список расходов ничего не объясняет

Бухгалтерская выгрузка отвечает на вопрос «что мы оплатили». Вам нужен ответ на другой вопрос - «что из этого работает».

В списке аренда стоит рядом с рекламой, зарплата продавцов рядом с зарплатой бухгалтера, доставка рядом с подпиской на сервис. Все строки выглядят одинаково законными, поэтому решение обычно принимается одно: резать всё подряд на 10%. Это худшее, что можно сделать. Часть расходов приносит деньги, и урезать их - значит зарезать выручку. Часть не приносит ничего годами, и её никто не трогает, потому что сумма маленькая и «неудобно отменять».

Чтобы отличить одно от другого, расходы надо разложить по двум осям.

Ось первая: что меняется с продажами, а что нет

Разделите все расходы на две группы.

Постоянные - те, что есть всегда: аренда, оклады, бухгалтерия, связь, айти-сервисы. Они не зависят от того, продали вы в этом месяце на два миллиона или на пять. Они идут, даже когда вы в отпуске.

Переменные - те, что растут вместе с продажами: бонусы отдела продаж, реклама, доставка до клиента, комиссии маркетплейсов и эквайринг.

Это не бухгалтерская классификация, а управленческая: у этих групп разные рычаги. Постоянные расходы - ваша операционная эффективность, их держат в узде. Переменные - инвестиция в рост, их можно и нужно увеличивать, если они окупаются.

Отсюда практическое правило, которое меняет всю картину:

Постоянные расходы смотрите в рублях. Аренда 300 тысяч - это просто 300 тысяч, и вопрос один: можем ли мы себе это позволить при нашем обороте.
Переменные - только в процентах от выручки. Реклама 900 тысяч против 600 тысяч в прошлом году ничего не значит, пока вы не увидели, что это 6% выручки против прежних 5%. Выросла не реклама - выросла её доля, и вот это уже минус процент прибыли.

Абсолютные цифры по переменным расходам вводят в заблуждение постоянно. Растущий бизнес всегда тратит больше в рублях. Вопрос только в том, опережает ли рост расходов рост выручки.

Из практики

Единого правильного распределения не существует. Доставка у одного бизнеса - переменный расход, потому что зависит от числа заказов, у другого - постоянный, потому что оплачена фиксированным контрактом.

Спорить об этом бессмысленно: важно, чтобы логика была понятна вам и не менялась от месяца к месяцу. Карта расходов нужна не для отчётности, а для ваших решений.

Ось вторая: к какому направлению относится расход

Вторая ось - прямые и общие расходы.

Прямые относятся к конкретному направлению: закупка товара для розницы, комиссии конкретного маркетплейса, зарплата бригады на объекте. Общие - те, что нельзя честно приписать одному направлению: бухгалтерия, аренда офиса, ваша собственная зарплата.

Как только расходы разложены по направлениям, появляется картина, которой не было в общей выручке. Вот реальный пример структуры, где всё выглядело благополучно:

Направление	Выручка	Маржа	Пост. расходы	Прибыль	Рент.
Опт	28,4 млн ₽	32%	4,6 млн ₽	4,6 млн ₽	16%
Розница	12,1 млн ₽	41%	2,6 млн ₽	2,4 млн ₽	20%
Маркетплейсы	5,7 млн ₽	24%	1,6 млн ₽	-0,2 млн ₽	-4%
Итого	46,2 млн ₽	33%	8,8 млн ₽	6,8 млн ₽	15%

Компания прибыльная: 6,8 миллиона в месяц. Но маркетплейсы дотировались из кармана опта два года подряд. В общей выручке этого не видно - там всё растёт. В разрезе по направлениям видно сразу.

Дальше начинается разговор по существу: закрывать направление, поднимать цены, менять ассортимент или сознательно дотировать его ещё год ради присутствия на площадке. Любое из решений может быть верным. Неверно только одно - не знать, что вы его дотируете.

Правило пяти строк

Когда карта готова, не пытайтесь оптимизировать всё. В любом бизнесе 80% денег уходит в пять-семь статей: закупка, фонд оплаты труда, аренда, реклама, логистика, налоги. Остальные полторы сотни строк - это единицы процентов.

Собственники обычно делают наоборот: отменяют подписку за пять тысяч и не трогают закупку на двадцать восемь миллионов, где один процент скидки у поставщика стоит дороже, чем все подписки вместе взятые.

К каждой из пяти крупных статей задайте три вопроса:

Какую долю выручки она съедает - и что было год назад?
Что произойдёт с выручкой, если урезать её на 20%?
Кто конкретно отвечает за эту цифру внутри компании?

Третий вопрос обычно самый неудобный. По моему опыту, у крупных статей расходов часто нет хозяина: закупка «на всех», реклама «на подрядчике», логистика «как получится». Цифра без ответственного не меняется никогда.

Куда уходит то, что осталось

Допустим, карта построена и прибыль видна. Дальше её ждёт последняя развилка, на которой теряют деньги даже прибыльные компании: вся прибыль уходит собственнику.

Работающая схема - разложить чистую прибыль на три части:

Резервный фонд - подушка, на которую компания проживёт три-шесть месяцев без выручки. Обычно 5-15% прибыли.
Фонд развития - на оборудование, новое направление, обучение команды. Тоже 5-15%.
Дивиденды - ваша доля, около половины.

Я видел предпринимателя с чистой прибылью около миллиона в месяц, который забирал всё. Машины, квартира, поездки - его право, деньги заработаны. Потом рынок изменился, понадобилось вложиться в новое направление, и денег не оказалось. Пришлось брать кредит под 20% годовых. Откладывай он десятую часть прибыли - нужная сумма собралась бы за полгода без банка и процентов.

Резервный фонд - не бухгалтерская формальность. В пандемию компании без подушки не пережили и двух месяцев, а те, у кого она была, прошли кризис спокойно.

С чего начать на этой неделе

Полная карта строится за несколько дней, но первый результат можно получить за вечер:

Возьмите расходы за последние три месяца одной таблицей.
Отметьте каждую строку буквой П или Н - постоянный или переменный.
Переменные пересчитайте в проценты от выручки того же месяца.
Отсортируйте по убыванию суммы и оставьте верхние семь строк.
По каждой посмотрите динамику за три месяца: доля растёт, стоит или падает.

Всё, что растёт быстрее выручки, - ваш ответ на вопрос, куда уходят деньги. Обычно хватает одного взгляда на эту таблицу, чтобы найти две-три статьи, которые незаметно съели годовой прирост прибыли.

Отдельно стоит проверить, не спрятаны ли деньги там, где расходов вообще нет: в дебиторке, складе и авансах поставщикам. Об этом - в статье «Прибыль есть, а денег нет».