Кому подчиняется финансовый директор и что с него спрашивать

В этом месте собственник обычно начинает сомневаться в человеке. Проверять стоит другое - три вещи, которые вы не выдали ему при найме: что он обязан вернуть деньгами, кому подчиняется и что решает без вас. От его усердия они не зависят: все три задаёте вы, и уходит на это полтора часа.

Сколько стоит финансовая функция и что она обязана вернуть

Начните с полной стоимости - всего, что вы платите за то, чтобы у вас были цифры, а не с оплаты человека. Компания с оборотом 8 млн ₽ в месяц, 96 млн ₽ в год; подставьте свои.

212 500 ₽ в месяц. На аутсорсе первых двух строк нет, вместо них счёт подрядчика: сумма другая, порядок действий тот же.

Вернуть эти деньги можно с двух сторон, и стороны неравные. При валовой марже 22% рубль дополнительной выручки оставляет в компании 22 копейки: чтобы отбить 2 550 000 ₽ продажами, нарастить их надо на 2 550 000 / 0,22 = 11 590 909 ₽, то есть на 12% годового оборота. На расходной стороне нужно ровно 2 550 000 ₽ - снятый рубль приходит в прибыль целиком.

Разделите единицу на свою маржинальность - это ваш коэффициент. При марже 22% он равен 4,5: рубль, снятый с затрат, заменяет четыре с половиной рубля выручки. При марже 50% коэффициент 2, при 12% - 8,3. Чем ниже ваша маржа, тем бессмысленнее просить финансового директора «помочь продажам».

Дальше вопрос, какую строку он разбирает. Она у вас своя, и порог закрывается разными усилиями.

В опте скидки не отменяют, наводят порядок в том, кто и на каком основании их даёт; куда девается разница между прайсом и счётом - Маржинальность 40% в прайсе и 20% по факту. В услугах полтора пункта - это загрузка с 55% до 56,5%, и выручка от неё идёт в прибыль почти целиком: люди уже наняты и оплачены. На производстве 3,8 пункта брака за год не снимает почти никто, выходит два-три, - поэтому там финансовый директор окупается тремя строками сразу, и спрашивать результат раньше чем через год несерьёзно.

Посчитайте свою строку. Если порог не набирается никакими разумными усилиями, дело не в человеке: масштаба пока не хватает на отдельную должность, и возвращаться надо к вопросу, нужен ли он вообще.

Кому он подчиняется

Ответ зависит от одного: стоит ли между вами и операционкой наёмный генеральный директор.

Вы управляете сами. Он подчиняется вам напрямую: цифры доходят, не проходя через того, кого они оценивают. Обратная сторона - вы становитесь узким местом, и через месяц к вам стоит очередь из согласований.

Операционка отдана наёмному генеральному. Административно он подчиняется ему: задачи, планёрки, приоритеты. Вторая линия остаётся вашей, и назвать её надо вслух: за достоверность цифр и сигналы о рисках он отвечает перед вами. Иначе вы получаете помощника генерального, который показывает вам ту картину, которую генеральный считает правильной.

Главному бухгалтеру он не подчиняется никогда. Бухгалтер отвечает за отчётность перед государством, финансовый директор - за ваши решения, и такое подчинение переворачивает приоритеты: сначала закрыть период, потом всё остальное, - а «всё остальное» и есть то, за чем вы его брали. Порядок обратный: бухгалтерия входит в финансовый блок.

Кто утверждает премию финансового директора, тому он и служит. Это решает больше схемы на бумаге: премия зависит от плана коммерческого или генерального - спорить с этим планом он перестанет на второй месяц. Держите вознаграждение в своих руках и привязывайте его к посчитанному выше порогу и к точности прогноза, а не к выручке.

Что он решает сам и о чём пишет вам сразу

Расписывать полномочия по видам операций - работа на неделю, которой не будет. Задайте один процент от месячной выручки, и суммы расставятся сами: до 0,5% он платит сам и показывает в отчёте, от 0,5% до 3% согласовывает с вами до платежа, свыше 3% решаете только вы. При обороте 8 млн ₽ в месяц это 40 000 ₽ и 240 000 ₽, при 20 млн - 100 000 ₽ и 600 000 ₽: порог растёт вместе с бизнесом и не требует нового разговора. Прошёл квартал без сюрпризов - поднимайте нижнюю границу вдвое. Согласование платежа на двадцать тысяч стоит вам десяти минут, а компании - дня задержки.

Вместе с правом платить он получает право остановить платёж до вашего решения, независимо от суммы.

И четыре события, о которых он пишет вам в тот же день, минуя любую линию подчинения:

• прогноз денег показывает минус в любой день ближайших 30 дней - не на конец месяца, а внутри него: кассовый разрыв случается в середине;
• маржа по любому направлению упала больше чем на 3 пункта к среднему за квартал;
• просроченная дебиторка перешла 15% от общей суммы долгов клиентов;
• появилось обязательство больше вашего верхнего порога, которого нет в плане: договор, штраф, доначисление.

Числа поставьте свои, важно, что они стоят заранее: порог, названный в спокойном состоянии, работает, а определённый в момент плохой новости всегда оказывается на уровне «ну, ещё не критично».

Что спросить через квартал

Какое решение вы приняли иначе, чем приняли бы без его цифр? Назовите конкретное: цену, отсрочку клиенту, закупку, наём. Ни одного - вы платите за красивые файлы. Почему так бывает и при хороших отчётах - Отчёты есть, а решения не меняются.

Насколько точнее стал прогноз денег? Сравните с фактом его прогноз трёхмесячной давности, потом прогноз прошлого месяца: отклонение должно падать. Единственная его метрика, которую нельзя нарисовать задним числом.

Что он предлагал, а вы отклонили, и что из этого подтвердилось? Вопрос неприятный, поэтому его не задают. Он показывает сразу две вещи: приносит человек решения или одни цифры и слышите ли вы его.

Три ошибки

Записывать в окупаемость деньги, вытащенные из склада и дебиторки. Разогнал запасы, освободил 3 млн ₽ - это не 3 млн прибыли. Сумма была заморожена, теперь работает, а стоит она процентом за время: при ставке 20% годовых 600 000 ₽ в год, и то пока деньги не легли обратно в товар. Засчитывается такое один раз, а не каждый месяц; иначе вы завысите его результат втрое и через год не поймёте, куда делась прибыль.

Оставить премию у того, кого он проверяет. Схема подчинения может быть сколь угодно правильной на бумаге - работать она перестанет в первый же спорный месяц.

Ждать результата, не отдав ни одного решения. Вопросы замыкаются на вас, а он готовит к ним справки - вы платите цену директора за работу аналитика.

Что сделать на этой неделе

Три подхода по полчаса, данные - из бухгалтерии и банка.

• Посчитайте порог возврата. Сложите всё, что платите за финансовую функцию в год, рядом напишите свой коэффициент - единицу, делённую на маржинальность.
• Задайте порог делегирования. Средняя месячная выручка за три месяца, от неё 0,5% и 3%, три строки письмом. Самое дешёвое действие недели и самое заметное для него.
• Отправьте список сигналов. Четыре события выше, со своими числами, одним письмом - чтобы было на что сослаться.

Порог закрывается только героическими усилиями - увольнять рано, меняйте формат: часть функции остаётся внутри, часть уходит наружу.