Клиент просит отсрочку. Как не кредитовать чужой бизнес бесплатно

Через полгода выручка действительно выросла в полтора раза. А в пятницу собственник смотрит на остаток по счёту, сверяет его с зарплатой в понедельник и говорит бухгалтеру: «Мы же лучший год отработали. Где деньги?»

Деньги в этот момент лежат на складах клиентов и в их кассах. Компания выросла - и профинансировала этот рост из своего кармана, ни разу не приняв такого решения вслух.

Отсрочка - это кредит, просто вы его так не называете

Когда вы отгружаете товар и ждёте оплату 60 дней, вы даёте клиенту деньги в долг. Без процентов, без залога, без договора займа и без проверки его платёжеспособности.

Банк за такой кредит взял бы свою ставку. Вы выдаёте его бесплатно - и чаще всего не знаете, сколько он вам стоит.

Посчитать можно за пять минут. Возьмите месячную выручку с отсрочкой, умножьте на срок отсрочки в месяцах - это сумма, постоянно висящая у клиентов. Дальше умножьте её на годовую ставку, по которой вы сами берёте деньги (или могли бы положить на депозит).

Пример. Выручка с отсрочкой - 3 миллиона в месяц, отсрочка 45 дней. В клиентах постоянно живёт около 4,5 миллиона. При ставке 20% годовых - подставьте свою - это 900 тысяч в год: столько вы платите за то, чтобы клиентам было удобно.

Это не повод отменить отсрочки. Это повод знать цену и продавать её, а не дарить. Кстати, сокращение отсрочки работает так же, как ускорение оборота склада: доход на вложенный рубль растёт без единой новой продажи - об этом рычаге подробнее в статье «Рентабельность 12 процентов - это много или мало».

Сколько дней отсрочки вы можете себе позволить

Вопрос «какая отсрочка нормальная» звучит как вопрос про отрасль. На самом деле он про три ваших срока, и посчитать их можно на салфетке.

1. Сколько дней товар лежит на складе до того, как его купят.
2. Сколько дней клиент платит после отгрузки - ваша отсрочка.
3. Сколько дней вы платите поставщику - его отсрочка вам.

Складываете первые два и вычитаете третий. Получается число дней, которые вы финансируете оборот из собственного кармана.

Пример. Товар лежит 30 дней, клиент платит через 45, поставщику вы платите через 20. Тридцать плюс сорок пять минус двадцать - пятьдесят пять дней. При выручке 3 миллиона в месяц это около 5,5 миллиона ваших денег, которые всегда в пути и никогда не на счёте.

Отсюда ответ на вопрос про норму: нормально столько, сколько вы можете профинансировать, не влезая в кредит. И отсюда же самый быстрый рычаг, который обычно не замечают: договориться с поставщиком об отсрочке на две недели длиннее - то же самое по деньгам, что забрать у клиентов две недели, только разговор проще. Поставщик заинтересован в вашем объёме, клиент - нет.

Тревожный признак: если вы даёте клиентам больше дней, чем даёт вам поставщик, вы кредитуете всю цепочку из своих оборотных.

Почему соглашаются, хотя всё понимают

Здесь начинается не арифметика, а разговор с самим собой.

Страх потерять клиента. Особенно крупного. Мысль «уйдёт к конкуренту» перевешивает любой расчёт, потому что уход клиента виден сразу, а стоимость отсрочки размазана по месяцам и не болит.

Ощущение, что отказ - это конфликт. Просьба об отсрочке звучит как проверка отношений: доверяешь или нет. Хотя на самом деле это условие сделки, такое же как цена и объём.

Иллюзия выбора без альтернативы. Кажется, что вариантов два - дать или отказать. На самом деле их больше: дать короче, дать под предоплату части, дать с наценкой за срок, дать после трёх оплат в срок.

Я вижу это на разборах постоянно: решение принято не по цифрам, а по дискомфорту от предстоящего разговора. Цена этого дискомфорта - те самые 900 тысяч в год из примера выше.

Кому давать отсрочку, а кому нет

Правило простое: отсрочка - это привилегия, а не условие входа.

Не давайте:

• новому клиенту в первой сделке. Сначала два-три оборота по предоплате;
• тому, кто уже нарушал сроки. Один раз - предупреждение, второй - возврат к предоплате;
• когда сумма отгрузки больше, чем вы готовы потерять целиком. Ровно так и считайте: не «вернёт ли», а «переживу ли, если не вернёт».

Давайте:

• клиентам с историей платежей в срок;
• когда отсрочка окупается объёмом: считайте не выручку, а маржу минус стоимость денег за срок отсрочки;
• когда взамен получаете что-то ещё - больший объём, эксклюзив, предоплату по другой позиции.

Отдельно: отсрочка должна быть в договоре с пенями за просрочку. Не для того, чтобы судиться, а чтобы разговор о задержке был про подписанный документ, а не про личные отношения.

Три лимита, которые решают за вас

Решение «давать или не давать» тяжёлое, когда принимается каждый раз заново и лицом к лицу. Поэтому оно принимается один раз и заранее - в виде трёх лимитов.

Лимит по сроку. Сколько дней и при каком объёме. Например: до миллиона в месяц - 14 дней, свыше - 30. Клиент не выпрашивает срок, он видит правило.

Лимит по сумме на одного клиента. Сколько ваших денег максимум может у него находиться. Считается не от его аппетита, а от вашей выносливости: сколько вы переживёте, если он не заплатит совсем.

Лимит по доле. Ни один клиент не держит больше четверти всей вашей дебиторки. Этот лимит выглядит теоретическим ровно до дня, когда крупнейший покупатель задерживает платёж и вы обнаруживаете, что 60% ваших денег зависят от одного разговора.

Дальше отгрузка сверх лимита - только с вашей подписью, а не по решению менеджера, который закрывает план. Менеджер отвечает за отгрузку, деньги приносит оплата - это разные события, и премия за первое при неполученном втором стоит компании дороже, чем сама сделка.

Как сказать «нет», не потеряв клиента

Три формулировки, которые работают лучше отказа.

Обмен вместо отказа. «Отсрочка 45 дней - да, при объёме от стольких-то. При текущем объёме - 14 дней». Вы не отказываете, вы называете условие.

Цена как аргумент. «Могу дать 60 дней, тогда цена будет на N выше: это стоимость денег за два месяца». Клиент часто выбирает предоплату сам - и это лучший исход, потому что решение принял он.

Постепенность. «Давайте начнём с 14 дней. Три поставки в срок - перейдём на 30». Вы не закрываете дверь, вы делаете отсрочку заработанной.

Ни одна из фраз не требует конфронтации. Все три превращают отсрочку из одолжения в предмет переговоров - каким она и является.

Что делать с теми, кто уже должен

Если дебиторка накопилась, порядок такой.

1. Составьте список по срокам. Кто должен, сколько, сколько дней просрочки. Обычно оказывается, что 80% проблемы - это два-три клиента, а не «все подряд».
2. Начните с самых свежих долгов. Их возвращают охотнее: чем старше долг, тем ниже шанс.
3. Звоните, а не пишите. Письмо легко не заметить, разговор - сложнее.
4. Предлагайте график, а не требуйте всё сразу. Клиент, у которого сейчас нет всей суммы, при требовании «всё немедленно» просто перестанет отвечать.
5. Остановите новые отгрузки должнику. Это единственный рычаг, который работает быстро, и им почти никогда не пользуются - опять же из страха потерять клиента, который уже и так не платит.

Как связать это с деньгами компании в целом - в статье «Прибыль есть, а денег нет»: там дебиторка разобрана как одно из пяти мест, где лежат ваши деньги.

Что сделать на этой неделе

Три действия, каждое на полчаса.

1. Посчитайте, сколько денег постоянно висит в отсрочках, и умножьте на вашу ставку. Получится годовая стоимость вашей доброты.
2. Выпишите клиентов с отсрочкой и отметьте тех, кто хоть раз платил позже срока. Для них со следующей сделки - предоплата или короткий срок.
3. Решите заранее, при каком объёме вы готовы давать 30 дней, при каком 45. Записанное решение снимает разговор с себя: вы не отказываете человеку, вы применяете правило.

Последнее - самое ценное. Отсрочки редко ломают бизнес разом; они ломают его по одной уступке, каждая из которых по отдельности выглядела разумной.