Сгорел товар на складе: как за вечер понять, переживёт ли это ваш бизнес

Сначала отделите потерю от катастрофы

Первая реакция почти у всех одинаковая: «сгорело на пять миллионов». Пять миллионов - это розничная цена, то есть выручка, которую вы бы получили, если бы всё продали. Дыра в кармане измеряется другим - себестоимостью того, что сгорело, плюс тем, что вы уже потратили на доставку, приёмку и хранение.

Разница между этими цифрами обычно втрое-вчетверо. Она не делает ситуацию приятной, но переводит её из категории «конец» в категорию «задача с числами».

Дальше нужно понять три вещи, и в таком порядке:

1. Сколько денег уже вложено и не вернётся - это ваш убыток.
2. Сколько вы должны за этот товар прямо сейчас - поставщикам, банку, факторингу. Товара нет, а обязательства остались, и это больнее самого убытка.
3. Из чего вы будете платить в ближайшие 90 дней - вот здесь решается, переживёт бизнес или нет.

Первые два пункта - арифметика по документам. Третий - платёжный календарь.

Стресс-тест на три сценария

Главная ошибка сейчас - строить планы на компенсацию. Выплаты начались, но суммы у многих оказались символическими: люди сообщают о 37 тысячах при утрате товара на полтора миллиона и о 1 300 рублях при себестоимости в 25 тысяч. Плюс в оферте, вступившей в силу 7 июля, последствия применения беспилотников прямо отнесены к обстоятельствам непреодолимой силы - и споры об этом идут прямо сейчас.

Что из этого следует практически: компенсация - это не строка в плане, это лотерейный билет. Считать нужно три версии будущего.

Рабочее решение принимается по сценарию А. Если по нему компания дотягивает до конца квартала - вы в порядке, дальше идёт торг за компенсацию. Если не дотягивает - у вас есть срок, к которому нужно найти деньги, и это уже конкретная задача с датой, а не тревога.

Что вносить в календарь на 90 дней

Возьмите таблицу по неделям и внесите всё, что реально произойдёт:

• Поступления от текущих продаж - только по факту оборачиваемости последних месяцев, без надежды на всплеск.
• Оплату поставщикам за сгоревший товар, если он ещё не оплачен. Это самая опасная строка: платить придётся за то, чего нет.
• Зарплату, аренду, налоги - в том числе квартальные.
• Тело и проценты по кредитам, включая товарные и факторинг.
• Закупку новой партии - если решите закупать.

Дальше смотрите, в какую неделю остаток уходит в минус. Эта дата - ваш настоящий дедлайн. Всё, что вы делаете дальше, делается ради того, чтобы её сдвинуть или закрыть.

Порядок действий при найденном провале - тот же, что при любом кассовом разрыве: сначала переговоры об отсрочке с поставщиками, потом сбор дебиторки, потом отказ от собственных выплат, и только в конце - заёмные деньги. Подробно разобрал это в статье «Кассовый разрыв: что делать».

Три решения, которые принимаются в первую неделю

Закупать ли новую партию. Инстинкт говорит «срочно восстановить ассортимент, пока не потеряли позиции». Календарь часто говорит обратное: закупка сейчас загонит вас в разрыв через месяц. Правило простое - новая закупка делается на деньги, которые останутся после всех обязательных платежей квартала, а не вместо них.

Что делать с обязательствами за сгоревшее. Идти к поставщику до того, как наступит срок платежа, а не после. Ситуация публичная, о ней знают все, и договориться о рассрочке сейчас реальнее, чем в обычное время.

Брать ли кредит. Только если в календаре видно, из чего вы его вернёте. Кредит, взятый «чтобы пережить», без ответа на этот вопрос, превращает потерю товара в потерю бизнеса - медленно и с процентами.

Урок, который стоит вынести, даже если вас не задело

У этой истории есть вторая половина, о которой сейчас говорят мало, а она важнее компенсаций.

Если весь ваш товар лежит на складах одной площадки, то любая её проблема - пожар, блокировка, изменение правил - становится вашей проблемой целиком. То же самое, когда весь оборот идёт через один канал продаж или почти вся выручка приходит от одного крупного клиента. Это называется концентрацией риска, и она обычно не видна, пока не случится.

Проверяется просто, тремя вопросами:

1. Какая доля товарного запаса лежит в одной физической точке?
2. Какая доля выручки идёт через один канал?
3. Сколько месяцев компания проживёт, если этот канал завтра остановится?

Если ответ на третий вопрос - меньше двух месяцев, то дело не в дронах. Дело в структуре бизнеса, и её можно менять спокойно, пока ничего не горит: распределять остатки между складами, добавлять второй канал продаж, наращивать резервный фонд.

Как считать, сколько денег безопасно держать в товаре и какие расходы съедают запас прочности, - в статьях «Прибыль есть, а денег нет» и «Куда уходят деньги в бизнесе».